O czym rozmawiamy w tym odcinku
Jakub Madej: „tort” po COVID, food cost i receptury. Jak przestać zgadywać w gastronomii
Odcinek 010 mysite talks to rozmowa z Jakubem Madejem – człowiekiem z „dwóch światów” naraz: wielopokoleniowej gastronomii w Trójmieście (od rodzinnego cateringu, przez pierwsze restauracje, po sieć lokali) oraz technologii.
Jakub jest współtwórcą Chefita – narzędzia, które ma uporządkować to, co w wielu restauracjach wciąż działa „na czuja”: magazyn, receptury, food cost, wskaźniki zatrudnienia i kontrolę strat. To odcinek o tym, dlaczego dziś gastronomia częściej przegrywa nie na smaku, tylko na matematyce.
Od cateringu do sieci lokali: kiedy „szacunek do pracy” spotyka proces
Jakub zaczynał klasycznie: od pracy „jak każdy” w rodzinnej firmie. Była sezonówka na Monciaku, 14-godzinne zmiany i żywienie zbiorowe po 700–800 osób dziennie (logistyka, flota, dostawy, kontrakty).
Potem przyszedł moment przełomu: pierwsza restauracja, a po kilku latach zmiana konceptu (z „Głównej” na Neon) i dalsze skalowanie – w tym wejście w food halle oraz inwestor zewnętrzny. I tu pojawia się ważna lekcja: im więcej lokali, tym mniej „ręcznego sterowania”, a tym więcej standardów i procesów.
„Tort” przychodu po COVID: dlaczego rentowność spada, mimo że sprzedaż rośnie
Jedna z najlepszych metafor w całym odcinku to „tort” przychodu.
Jakub mówi wprost: po COVID wszystko stanęło na głowie. Hiperinflacja i rosnąca płaca minimalna sprawiły, że nawet gdy przychód rośnie, to procentowy zysk maleje – bo z tortu ubywa kawałka „na zysk”.
Najważniejsze w tym zdaniu jest to, co Jakub wskazuje jako głównych „zjadaczy” marży:
- food cost
- wskaźnik zatrudnienia
Kiedyś (jego zdaniem) rentowność 10–kilkanaście procent była realna. Dziś – nawet podnosząc ceny – często nie da się nadrobić wzrostów w tych dwóch wskaźnikach.
Jeśli chcesz zobaczyć temat „liczb w gastro” z innej strony, dobrym uzupełnieniem jest odcinek z Jackiem Czauderną.
Chefit: mniej czasu przy komputerze, więcej czasu „wśród gości”
Jakub tłumaczy Chefita jako narzędzie do automatyzacji magazynu i raportowania.
W praktyce chodzi o dwie rzeczy:
- faktury mają się pobierać automatycznie
- system uczy się decyzji (elementy machine learningu), żeby po wdrożeniu menedżer nie spędzał przy liczbach więcej niż 30–60 minut dziennie (zależnie od skali)
To ważny wniosek niezależnie od tego, jakiego narzędzia używasz: liczby są po to, żeby właściciel i menedżer mogli robić to, co naprawdę generuje przychód – być na sali, domykać sprzedaż imprez zamkniętych i pilnować jakości.
„Jak nie tracić 1000 zł na szczypiorku” – czyli o wyciekach, których nie widać
W odcinku pada świetny przykład „strat niewidzialnych”: po wdrożeniu systemu w jednym lokalu w food hallu (około 150 tys. netto przychodu miesięcznie) Jakub zauważył, że coś się nie spina.
Wniosek był prosty: albo receptury są nierealne, albo ucieka wydajność.
Skończyło się na konkretnej zmianie procesu i zakupie maszyny (AliExpress, ok. 3 tys. zł), która – według jego wyliczeń – zwróciła się w ok. 4,5 tygodnia.
To jest sedno „liczenia” w gastronomii: czasem nie chodzi o wielkie oszczędności na mięsie. Czasem chodzi o małe straty, które sumują się do kilku–kilkunastu tysięcy rocznie.
90% restauracji ma błędy w recepturach (bo receptura musi być weryfikowalna)
Jakub mówi, że bez monitorowania bardzo łatwo stworzyć „oderwaną od rzeczywistości” recepturę – taką, której później nie da się zweryfikować. I pada ciekawa obserwacja: im większy „fame” szefa kuchni, tym czasem mniejsze przywiązanie do liczb.
Najbardziej praktyczne jest to, co mówi o wdrożeniu:
- to proces na 2–3 miesiące
- pierwszy krok to urealnienie receptur
- w recepturach muszą się pojawić też rzeczy, które „znikają” w głowie: olej, odpady, ubytki, straty
To jest też moment, w którym działa prawo wielkich liczb: jeśli wpiszesz realistyczne zużycie oleju (np. 35 ml na danie), to przy zużyciu 100–200 litrów w miesiącu realne wahania zwykle mieszczą się w kilku procentach – a nie w „magicznej” różnicy, której nie da się wytłumaczyć.
POS jest must have (a brak POS-a to „proszenie się o plajtę”)
Jakub mówi wprost: jeśli nie masz POS-a, to w praktyce nie masz wariantów dań, raportów sprzedaży i sensownej analityki. A jeśli abonament kosztuje 50–150 zł miesięcznie, to rezygnowanie z niego jest (jego zdaniem) proszeniem się o problemy.
Krótsze menu, większy sens: top 5 dań robi 20–40% sprzedaży
W odcinku pada też bardzo przydatna zasada: często top 5 dań daje 20–40% sprzedaży, a w jednym z lokali Jakuba jedno danie w czterech wariantach robiło 50% przychodu.
Jakub podaje przykład bez pudrowania: pad thai.
I to prowadzi do kolejnej ważnej decyzji strategicznej:
- nie rób „rewolucji” co kilka miesięcy
- rób ewolucję: zmieniaj ok. 20% najsłabiej sprzedającej się karty
- marketingowo dociskaj to, co sprzedaje się najlepiej
Dlaczego? Bo 10% wzrostu sprzedaży dania, które już jest bestsellerem, daje największy efekt.
Jeśli chcesz połączyć ten wątek z podejściem stricte marketingowym, zobacz też odcinek z Michałem Kowalskim.
Podnoszenie cen: najpierw koszt wytworzenia, dopiero potem „sięganie do kieszeni” gościa
Jakub porządkuje temat food costu bardzo prosto: food cost to koszt wytworzenia + cena sprzedaży. I przypomina o podstawach: liczymy netto do netto, bo VAT „nie jest nasz”.
Jego podejście do podnoszenia cen jest pragmatyczne:
- najpierw próbuj zarządzić kosztem (monitoring cen surowców, rozmowy z dostawcami, zamrażanie cen na okres)
- rozważ nieformalne grupy zakupowe
- dopiero gdy nie ma innej drogi – podnoś ceny
Jednocześnie jasno mówi: nie schodź z jakości, bo to najszybsza droga do utraty gości.
Co to znaczy „z biznesu rodzinnego do biznesu procesowego”
Jakub mówi, że skalowanie to rozpoczęcie zupełnie nowej drogi: musisz przejść z firmy zależnej od ludzi (i relacji) do firmy zależnej od procesów.
I dodaje coś, co warto potraktować jak przypomnienie dla każdego właściciela:
Zawsze się boję. Kiedyś się bałem i nie robiłem, a dzisiaj się boję i robię.
Marketing i dane: obietnica ma być spójna z operacją
Ten odcinek dobrze spina dwa światy: liczby i marketing.
Z jednej strony Jakub mówi, że Top Chef jest „trampoliną marketingu” na 2–3 miesiące, a potem i tak wszystko zależy od tego, co zrobisz dalej. Z drugiej strony pokazuje, że marketing powinien wzmacniać to, co i tak zarabia (bestsellery), a nie ukrywać chaos w kosztach.
Jeśli chcesz prowadzić komunikację bardziej systemowo (promować bestsellery, pracować na opiniach, planować rolki i posty bez zrywów), to tu sensownie wspiera mysite.ai – jako narzędzie do utrzymania regularności i spójności marketingu z tym, co realnie dowozisz na sali.
Żeby „poczta pantoflowa” pracowała w wersji cyfrowej, warto ogarnąć fundamenty:
A jeśli chcesz łączyć marketing z pomiarem:
Co obejrzeć dalej
- KPI i liczby w gastro: Jacek Czauderna
- Marketing, który dowozi przychód: Michał Kowalski
- Rolki, Excel i obietnica vs. dowiezienie: Szymon Czerwiński
- Kuchnia i dowożenie obietnicy: Krzysztof Konieczny
Więcej rozmów znajdziesz w mysite talks.
